Информационный бюллетень «Про НКО»

Выпуск №18 (20 декабря 2002 г.) (извлечение)
Тема номера: Финансовое управление в НКО

СОДЕРЖАНИЕ:
Екатерина Баханькова
Финансовое управление в некоммерческих организациях
Наталия Шакирова
Подотчетность и прозрачность в некоммерческих организациях

ФИНАНСОВОЕ УПРАВЛЕНИЕ В НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

Екатерина Баханькова, финансовый директор Центра поддержки НКО, Москва
В любой организации, независимо от ее организационно-правовой формы, финансовая стратегия строится на основе и в прямой зависимости от стратегии общей. Организация определяет, какими именно направлениями (программами, проектами) она будет заниматься в своем развитии, исходя из имеющихся ресурсов, и излагает задачи этих направлений. Это «исходя из имеющихся ресурсов» — ключевое в определении финансовой стратегии организации. НКО анализирует свои ресурсы и определяет стратегию и тактику по их использованию, а также по привлечению дополнительных ресурсов для реализации выбранных направлений деятельности.
Финансовое управление включает процесс планирования решений, направленных на укрепление устойчивости и финансовой независимости организации. Оно включает также контроль по регулированию денежных операций, приобретению фондов, привлечению ресурсов и по учету соотношения между доходом и риском. К особым рискам некоммерческой организации относится несоответствие стратегических целей организации текущим потребностям общества и политике доноров. Финансовые проблемы могут отрицательно сказаться на финансовом положении организации и ее устойчивости. Типичные формы риска — экономический риск и политическая нестабильность.

Основные понятия финансового управления и его особенности для некоммерческих организаций

Говоря о системе финансового управления важно определить наиболее часто встречающиеся понятия и категории. Как характеристика одного из видов рисков — политика доноров, работа с иностранными источниками литературы, а соответственно перевод терминов на русский язык. Они привели к тому, что один и тот же процесс в разных источниках называется по-разному, или происходит подмена одного термина другим, сходным по значению. Попробуем внести некоторую ясность. Учетная работа в организации разделяется на две большие части: финансовый учет (так называемый технологический аспект бухгалтерского учета), и управленческий учет — управленческий аспект бухгалтерского учета. Обе категории тесно взаимосвязаны и взаимозависимы.
Цель финансового учета — получение информации о состоянии хозяйственных средств и источников их образования. Данный аспект бухгалтерского учета реализует информационную сторону учета, где конечная цель — получение регистров синтетического и аналитического учета, баланса и отчетности. Финансовый учет отражает «финансовое прошлое».
Цель управленческого учета — анализ ситуации, выработка конкретного решения, организация и контроль его выполнения. Такая деятельность есть средство управления (прежде всего финансовыми ресурсами). При этом информационно-технологические аспекты учета являются вспомогательными. «Управленческий учет представляет финансовую информацию для принятия решений в отношении будущего».
Управленческий учет и финансовое управление — понятия тождественные, так как финансовое управление само по себе и есть система правил и методов для управления и принятия решений. А информационной базой для этих целей служит бухгалтерский учет и в его составе, естественно, данные финансового учета и отчетности.
Финансовое управление в общем понимании — это совокупность правил и методов выработки принятия финансовых и инвестиционных решений. Оно в некоммерческих организациях полностью соответствует этому определению.
Не стоит пугаться слова «инвестиционные», так как инвестиционные решения — это куда и сколько вложить денег (как потратить реальные активы). Финансовые решения — где взять деньги (финансовые активы).
Реальные активы — все то, что принадлежит организации и является обязательным условием ее деятельности (денежные средства, имущество, материальные ценности и т. д.).
Финансовые активы — совокупные обязательства организации и собственные средства, т.е. привлекаемые источники финансирования деятельности, а также средства в расчетах с бюджетом, партнерами, клиентами и сотрудниками.
Финансовый менеджер НКО в любой момент должен точно знать необходимые и ожидаемые суммы на счетах в течение недели, достаточно точно — в пределах месяца, квартала, года. Он должен быть уверен, что в организации средства используются рационально, целевым образом, в предусмотренные календарным планом сроки. Менеджер должен также быть уверен, что для осуществления проектной деятельности достаточно реальных денежных средств на банковских счетах организации. Следует отметить, что с увеличением масштабов организации, когда осуществляется несколько проектов, и помимо целевого финансирования оказываются еще и платные услуги, сложность финансового управления многократно увеличивается, но еще больше возрастает роль эффективного финансового управления.
На первый план при формировании системы финансового управления в НКО выходит вопрос самой технологии постановки управления. Эта большая и кропотливая работа, включающая следующий минимальный набор мероприятий. Перестройка механизма управления организации в целом с учетом требований финансовой прозрачности. В некоммерческом секторе наиболее эффективная и самая распространенная система — бюджетное управление. Разработка соответствующей организационной структуры управления. Организация работы финансовой службы таким образом, чтобы была возможность получать информацию по всем направлениям работ:
объектам финансового управления;
управленческим процессам (планирование, анализ, прогноз);
финансовым потокам.
По мере необходимости надо провести методическое оснащение финансовой службы способами, методами, принципами современного финансового управления: фактически обучить персонал работе в новых условиях.
Разработка стандартов управленческого учета: формы отчетности, сроки, система информационных потоков, документооборот и т.д. Особенно важно достичь сопряжения управленческого финансового учета и бухгалтерского, поскольку основным источником фактической финансовой информации являются данные бухгалтерского учета.
Создание любой системы направлено на достижение цели. Выделим наиболее общие цели финансового управления в некоммерческих организациях.
Управление платежеспособностью. Возможность платить по обязательствам, уже существующим или которые могут возникнуть в ближайшей перспективе (бюджетирование движения денежных средств, выработка политики их привлечения, управление запасами).
Управление эффективностью. Повышение экономической эффективности деятельности, рациональное использование ресурсов для осуществления операций по проектам (бюджетирование доходов и расходов, управление затратами).
Управление активами и экономическим потенциалом. Рентабельность активов и финансовая устойчивость (бюджетирование баланса, финансовый анализ и долгосрочное планирование).
Как уже было отмечено, бюджетирование — одно из основных методик финансового управления в НКО, поэтому необходимо определить наиболее употребляемые его понятия.
Для целей финансового управления целесообразно разделять значения слов смета, бюджет, финансовый план.
Смета — расчет затрат на мероприятие, процесс.
При этом следует иметь в виду, что когда мы говорим о смете доходов и расходов, то это просто иное представление документа. Доходы, как правило, в такой смете показаны по направлениям расходования средств. (См. таблицу)

Бюджет — таблица доходов и расходов на определенный период, например, год. Доходная его часть показывает все источники финансовой поддержки организации в указанный период. Расходная часть бюджета группирует затраты в легко определяемые категории — статьи расхода.
Разница между доходами и расходами показывает экономию или дефицит бюджета.
(См. Таблицу)

Финансовый план овеществляет собой решения и политику организации в отношении вида, уровня и приоритетов программных мероприятий, необходимых для решения задач и достижения целей данной организации. В нем находят свое выражение решения о распределении обычно ограниченных ресурсов. Бюджет как таблица — обязательный элемент финансового плана. Но финансовый план состоит еще из следующих разделов:
обзорный раздел (резюме);
описание организации;
описание отрасли;
описание деятельности (услуг);
описание клиентской группы;
описание механизмов предоставления услуг;
календарный план;
финансы (источники доходов и направление расходов).
Такое деление удобно, когда важно различать документы, если в текущей работе используются все три вида. Если же из контекста ясно, о каком документе идет речь (или детально описано и объяснено, что он собой представляет), то все эти понятия являются синонимами (т.е. близкими по значению выражениями). Так, когда мы говорим о смете проекта, то можно употребить слово «бюджет», если в прилагаемом описании указаны правила составления данного документа. Такая же ситуация в работе бухгалтерии: как правило, бухгалтер использует таблицы доходов и расходов. При этом, если употребляется понятие «смета расходов и доходов организации на год», то оно эквивалентно выражению «годовой бюджет организации». Годовой финансовый план для бухгалтера — это таблица доходов и расходов (т.е. бюджет), так как остальная часть финансового плана, необходимая финансово-управленческому персоналу, в работе бухгалтерии несущественна.

Основные сложности, связанные с применением систем финансового управления в российских некоммерческих организациях

НКО при построении комплексной системы финансового управления и применении ее, как правило, сталкиваются с рядом сложностей: внутренних или внешних. Внутренние сложности обычно связаны в первую очередь с тем, что система финансового управления — внутренняя система. Она работает постоянно, а не от случая к случаю, требует взаимодействия внутри организации, предполагает выбор определенных техник и методик из множества. Но при этом она никем и ничем не регламентируется и не ограничивается. Как, например, стратегическое планирование, процесс повторяющийся, но не постоянный, система учета и отчетности жестко регламентирована законодательством. Единственный ограничитель для системы финансового управления — сама организация, ее интересы.
Основополагающий процесс построения системы финансового управления в НКО — бюджетирование. Традиционно под бюджетами понимается опись доходов и расходов. Это не случайно, поскольку, начиная с 1930-х годов, такое планирование полностью соответствовало существовавшей тогда системе экономических отношений, основанной на базе единой общегосударственной собственности. Соответственно и бюджетные отношения строились не на принципе самостоятельного распоряжения бюджетом, а на работе в рамках сметы расходов.
В связи с переходом к независимой системе управления возникла необходимость формирования соответствующих бюджетных отношений и новых подходов к планированию бюджетов. В этом случае бюджетирование выступает как важнейший инструмент осуществления определенной политики организации. Поэтому, главный признак полноценного бюджета (финансового плана) — возможность использования его как инструмента проведения вполне определенной политики или воплощения стратегических целей НКО.
Поскольку бюджет является отражением определенной деятельности органов управления, его планирование, утверждение, исполнение и оценка результатов исполнения выступает как определенный процесс, так как эта деятельность растянута во времени. Этот процесс получил название бюджетного процесса.
Согласование бюджетных вопросов происходит и по горизонтали, и по вертикали не только на государственном уровне, как могло бы показаться.
По вертикали согласование бюджетных интересов происходит, прежде всего, между руководством организации и органами управления.
Не менее важно определение субъектов бюджетного процесса по горизонтали, внутри самой НКО. Обычно ими выступают на различных стадиях процесса все участники организации. Так, на начальном этапе планирование бюджета должно осуществляться программными менеджерами в виде определения целей и приоритетов развития. На следующей стадии, при планировании расходной части бюджета, его осуществляют финансовые менеджеры. Их основная задача — перевести цели, установленные на предыдущем этапе, в определенные финансовые показатели и подобрать необходимые доходные источники. Утверждение бюджета и отчета о его исполнении везде отнесено к ведению представительного органа НКО (директор, правление и т.д.). Исполнение бюджета — дело административной структуры. Принципиально важным является четкое разделение полномочий между участниками бюджетного процесса, поскольку от этого зависит качественная разработка и исполнение бюджета.
Процедура создания, утверждения и контроля над выполнением бюджета — ключевой момент, который должен быть урегулирован финансовыми процедурами некоммерческой организации. Руководителю важно обратить на это внимание, так как обычно функции финансового менеджмента в организации выполняет главный бухгалтер. Для него определяющим является требование законодательства, в котором, естественно, нет прямого указания на то, что некоммерческая организация должна в обязательном порядке определить механизм создания и работы по бюджету. В общих нормативных актах специальные положения для организаций разного типа не предусмотрены.
Специфику деятельности организации должны учитывать самостоятельно при создании учетной политики и финансовых процедур. Руководителю важно помнить о том, что в учетную политику включаются наиболее актуальные вопросы организации учета и движения финансовых показателей, а бюджет организации является основным документом финансового управления и определяет организацию ведения бухгалтерского учета. После того как бюджет разработан и принят, реальные показатели деятельности некоммерческой организации должны сравниваться с запланированными. Актуальной становится проблема контроля исполнения бюджета и анализа изменений.
Что касается внешнего воздействия на построение и применение системы финансового управления российскими некоммерческими организациями, то, в первую очередь, это требования доноров и несовершенство (а в первую очередь — непостоянство) налогового законодательства.
Например, обратимся к требованию доноров использовать целевые средства строго по назначению, обеспечить контроль над использованием и создание механизма защиты от не целевого использования средств. Это требование подчас трактуется не только некоммерческими организациями, но и сотрудниками фондов-грантодателей, как открытие отдельного счета, и даже кассовое расходование средств лишь на цели данного проекта. Такое требование ограничивает применение различных финансовых рычагов и инструментов, возможность гибкого управления, что в итоге подрывает финансовую устойчивость не только организации, но и самого проекта, т.е. приводит к прямо противоположной цели.
Рассмотрим следующую ситуацию: некоммерческая организация реализует два проекта: средства на один из них поступили в рублях, на другой — в валюте. Следуя требованиям доноров, организация, имея рубли, будет конвертировать средства второго проекта в рубли, в результате чего потратит большую сумму в валюте и на тот и на другой проект из-за курсовой разницы. (На «рублевый» проект будет потрачено больше валюты в пересчете по курсу, так как только в момент поступления средств курс будет реальный, а потом реальный курс доллара всегда будет больше, чем внутренний курс в организации.) По второму проекту при соблюдении условий доноров организация опять в проигрыше. Если бы она использовала вначале на проект имеющиеся рубли, то, реализовав валюту позже, получила бы больше рублей на выполнение проекта.
Важным инструментом финансового управления является распределение накладных или косвенных расходов между проектами. Политика доноров в России имеет довольно жесткие ограничения по этому вопросу: все накладные расходы считаются прямыми. Это вносит дополнительную путаницу, но, тем не менее, не лишает организацию возможности применять данный финансовый инструмент. Так как это только называется «прямые расходы», а считаются они пропорционально, например, времени использования оборудования или помещения на проект, пропорционально времени отработанному сотрудником по данному проекту и т.д. Пропорция — это уже распределение. Проблема в том, что разные доноры применяют разные системы и базы распределения (в виде примеров и рекомендаций), а некоммерческие организации также применяют их системы по отдельным проектам, а не в целом по организации. Это приводит к довольно забавной ситуации, когда 50% стоимости аренды помещения по одному проекту не равно 50% стоимости аренды помещения по другому проекту. Это, естественно, не имеет ничего общего с системой финансового управления, так как системный подход отсутствует.
В сложности, связанные с процессом распределения средств между проектами, свою ложку дегтя добавили и налоговые службы. Они считают (о чем указывают методические рекомендации к 25 главе Налогового Кодекса РФ), что косвенные (общеадминистративные) расходы в некоммерческих организациях должны распределяться только на некоммерческие проекты, т.е. не могут относиться на платные услуги. В этой ситуации НКО опять сталкивается с тем, что 2+2=5. Например, заработная плата руководителя, который занят 40% рабочего времени на одном проекте, 40% времени на другом проекте, а 20 — на проекте, связанном с оказанием платных услуг, должна распределяться между первыми двумя проектами. Попробуйте обосновать это грантодателю.
И, тем не менее, для менеджера любого уровня умение разбираться в финансовых вопросах имеет большое значение. Финансы объединяют много взаимосвязанных функций, включая получение и использование фондов, контроль исполнения и решения текущих и перспективных проблем. В повседневной работе для решения проблем и принятия грамотных управленческих решений необходимо знать, на что обращать внимание, что спрашивать и где получать ответы на вопросы по финансовым операциям, важно обладать финансовыми и бухгалтерскими знаниями, чтобы уметь анализировать финансовые отчеты и делать выводы для оперативного управления некоммерческой организацией.
С помощью финансов устанавливаются более тесные связи между отдельными проектами/программами (структурными подразделениями) организации. Например, общий бюджет дает руководителям любого уровня представление обо всех задачах организации. Таким образом, они знают, что от них требуется, и какие финансовые параметры существуют для их действий. Менеджер должен уметь проанализировать возможные проблемы с учетом предложенного бюджета прежде, чем он будет окончательно принят, и подготовить рекомендации для последующих бюджетов. Необходимо уметь обсуждать бюджет с другими сотрудниками организации, так как неправильное понимание бюджета может привести к неудаче в достижении общих целей. Чтобы определить выгоды и затраты от каждого вида финансирования для выполнения основных целей организации, найти грамотное финансовое решение, важно умение понимать и анализировать финансовую информацию партнеров или конкурентов, основанную на их финансовых отчетах.
Таким образом, применение системы финансового управления в организации позволит упростить решение возникающих спорных вопросов, быстрее анализировать ситуацию и принимать управленческие решения, а также обосновывать принятые решения.
 

ПОДОТЧЕТНОСТЬ И ПРОЗРАЧНОСТЬ В НЕКОММЕРЧЕСКОМ СЕКТОРЕ

Наталия Шакирова, аспирант Центра общественного управления и политики, Вирджинский политехнический институт и государаственный университет (Virginia Polytechnic Institute and State University), США

За последние пятнадцать-двадцать лет число некоммерческих негосударственных организаций (НКО) по всему миру значительно увеличилось. Организации третьего сектора играют все большую роль в области предоставления многих социальных услуг, решении социальных проблем, а также формировании общественной политики не только в странах с развитой демократией, но также там, где такое общественно-политическое устройство является сравнительно новой концепцией.
В связи с этим темы подотчетности и прозрачности в некоммерческом секторе приобретают большое значение. Прежде всего, важно разобраться в самом значении этих понятий. Термином «подотчетность» обозначается процесс поддержания ответственности организации за осуществление своей деятельности, включая расходование финансовых средств и достижение определенных результатов в ходе выполнения проектов и программ. Слово «ответственность» является, пожалуй, ключевым в этом определении. Подотчетность также предполагает существование определенной прозрачности в деятельности организации. Однако необходимо определить, перед кем ответственна, для кого прозрачна и кому подотчетна некоммерческая организация; за что (какой именно компонент своей деятельности) ответственна некоммерческая организация и что в ее деятельности является прозрачным; а также каким образом ответственность, подотчетность и прозрачность реализуются.
В соответствии с законом РФ «О некоммерческих организациях» НКО должны регулярно предоставлять информацию о своей деятельности в органы государственной власти. Таким образом, НКО подотчетны государству. Ответственность перед государством определяется законом. Каждый руководитель НКО понимает, что он (а) обязан (а) регулярно сдавать отчеты о деятельности организации в соответствующие органы государственной власти. Однако для любой НКО существуют и другие заинтересованные в ее деятельности лица (или как их часто называют «стэйкхолдеры»). Такими группами являются органы управления, доноры, клиенты, благополучатели или целевые группы, другие некоммерческие организации, средства массовой информации. Подотчетность органам управления определяется уставом организации. Ответственность перед донорами (например, необходимость предоставления финансовых и программных отчетов в грантодающие фонды) также четко определяется такими документами, как соглашение о гранте. Однако НКО могут и не осознавать важности обеспечения подотчетности и прозрачности своей деятельности. Это особенно характерно для таких ситуаций, когда ответственность перед определенной группой стэйкхолдеров определяется не законами и другими документами, имеющими юридическую силу, а диктуется, например, морально-этическими соображениями. Например, утверждение, что НКО, работающая с малообеспеченными людьми, ответственна перед своими клиентами, подразумевает скорее моральную, а не юридическую ответственность.
В этой связи важно отличать функциональную и стратегическую подотчетность и прозрачность. Функциональная подотчетность предполагает ответственность за расходование финансовых средств, достижение конкретных результатов проекта, осуществляемого на средства гранта. Чаще всего, ответственность перед государством или донорами является функциональной. Такая ответственность может быть довольно формальной и в основном заключается в поддержании контроля со стороны государства или грантодающей организации.
Стратегическая подотчетность связана с ответственностью организации за более долгосрочные результаты, выполнение ее миссии в обществе. Существование такой ответственности важно для эффективного развития и укрепления НКО. Однако важность стратегической ответственности, в отличие от функциональной, должна быть осознана организацией. НКО добровольно принимает на себя стратегическую ответственность. Таким образом, стратегическая подотчетность диктуется не «сверху», а «изнутри» или «снизу» (например, со стороны целевых групп).
Схема, предложенная в 1987 году Ромжэк и Дубником, может быть полезна для проведения анализа разных видов подотчетности, существующих в некоммерческих организациях (см. Таблицу 1).

Из сказанного выше следует, что прозрачность и подотчетность в НКО — понятия относительные. НКО не может быть абсолютно прозрачной и подотчетной. Деятельность организации всегда является прозрачной для определенных групп. Подотчетность может определяться существующими законами и формальными правилами (высокая степень контроля) или же может быть добровольно выбрана организацией, как процесс, способствующий стратегическому развитию организации или подтверждающий демократические принципы, на которых строится деятельность НКО (в таких ситуациях степень контроля обычно ниже).
В связи с этим каждой некоммерческой организации важно ответить на следующие вопросы:

1. Важно ли для нас, чтобы наша деятельность была прозрачной?
2. Кому (каким группам) и почему мы должны быть подотчетны?
3. Определяется ли подотчетность юридически или существуют какие-то другие причины, почему для нас важно, чтобы наша деятельность была более прозрачной для (конкретной группы)?
4. К какой подотчетности и прозрачности мы стремимся (функциональной или стратегической)?
5. Способствует ли большая прозрачность и подотчетность нашему развитию и выполнению миссии?
6. Каким образом мы можем достичь большей прозрачности?

Например, если некоммерческая организация утверждает, что ее деятельность способствует развитию гражданского общества и осуществлению демократических процессов, не должна ли она в таком случае давать возможность своим целевым группам выражать свои потребности и активно влиять на планирование, осуществление и оценку деятельности организации?
Функциональная подотчетность, то есть ответственность за использование финансовых средств или достижение конкретных целей и задач проекта, может достаточно четко определяться на основании законов, соглашений и договоров. С важностью соблюдения подотчетности в отношениях с донорами или органами государственной власти, осуществляющими контроль над деятельностью НКО, наверное, никто спорить не будет.
Повышение ответственности и прозрачности деятельности НКО по отношению к целевым группам требует специальных усилий, часто даже изменения организационной культуры.
Как в России, так и на Западе организации некоммерческого сектора используют достаточно много методов, способствующих большей открытости и прозрачности и, следовательно, большей подотчетности. Эти методы включают публикацию отчетов о деятельности, результатов проведения программной оценки, разнообразных внутренних положений (например, этических кодексов). Один из таких методов заключается в проведении социального (общественного) аудита. Социальный аудит, по сути, является оценкой деятельности организации. Однако он отличается от традиционной оценки тем, что в нем участвуют не только эксперты и профессиональные оценщики, но также клиентские группы. Таким образом, социальный аудит осуществляется «снизу». Поскольку целью этой статьи не является детальное изложение этого метода, я ограничусь лишь описанием основных этапов процесса проведения социального аудита.

1. Социальный аудит начинается с определения «стэйкхолдеров» или групп лиц, заинтересованных в деятельности организации.
2. На следующем этапе НКО вовлекает представителей этих групп в консультационный процесс, в результате которого НКО получает представления заинтересованных лиц о деятельности организации, ее целях, а также критериях достижения целей и осуществления миссии НКО.
3. Затем проводится собственно оценка деятельности организации с учетом критериев, выработанных на предыдущем этапе.
4. Заключительным этапом социального аудита является публикация результатов оценки. При этом важно, чтобы каждая группа стэйкхолдеров, участвующая в процессе, получила копию отчета.

Конечно, такой способ повышения прозрачности и подотчетности требует хорошей подготовки, дополнительных ресурсов и подходит далеко не всем НКО. Важно, чтобы организация была искренне заинтересована в усилении отношений с заинтересованными лицами и честно стремилась к большей прозрачности и подотчетности. К формулировке и распространению результатов такой оценки нужно подходить с большой осторожностью. Это особенно важно, если в результате проведения социального аудита выясняются какие-то детали, которые могут повредить деятельности или имиджу организации. Необходимо понимать, что цель проведения социального аудита не в том, чтобы подтвердить успешность организации и использовать этот факт для целей ПР или же сделать слабые места в деятельности НКО публичным достоянием. Социальный аудит проводится для укрепления связей с теми «стэйкхолдерами», чьи потребности важны для НКО. Он является возможностью получения обратной связи и лучшего информирования тех групп, для которых работает НКО. Социальный аудит дает НКО шанс лучше узнать себя, глубже осознать свою миссию и строить свою деятельность, опираясь на интересы заинтересованных лиц.
Таким образом, подотчетность заключается не только в соблюдении определенных правил, которые часто предписаны «сверху». Подотчетность и прозрачность в деятельности НКО, особенно в отношениях с теми группами, где степень контроля, по сравнению с возможностями, например, государства, не очень высока, подразумевает принятие на себя определенной ответственности. Видимо, формирование такой новой культуры происходит постепенно. Было бы наивно ожидать полной прозрачности и подотчетности своим целевым группам от тех НКО, которые имеют маленький штат, не являются достаточно профессиональными или же тех, чей бюджет полностью зависит от грантов иностранных фондов. Однако если организации третьего сектора в России берут на себя роль основных движущих сил в процессе построения гражданского общества и осуществления демократических реформ, если они стремятся к повышению уровня общественного доверия, важно, чтобы НКО соблюдали демократические принципы в отношениях друг с другом, с теми группами, чьи проблемы они решают, и населением в целом. Такими демократическими принципами являются прозрачность, подотчетность и ответственность